La marca J-KEY®

¿Por qué elegimos el nombre J-KEY?

  • Porque nuestra marca (que se pronuncia “yeikí”) es la abreviatura de Japanese Key, la Llave Japonesa que abre las puertas a la excelencia operacional en cualquier lugar del mundo.
  • Porque, con nuestra llave J, ayudamos a las empresas a aumentar su competitividad y rentabilidad de forma sostenible aplicando el modelo japonés.
  • Porque nos mantenemos fieles a los principios originales J del Kaizen pero los adaptamos a la cultura de negocios local sin perder su esencia ni su eficacia.

El desafío J-KEY

El Kaizen Club visitando la Planta de Toyota en Zárate

J-KEY asume el desafío y el compromiso de ayudarle a desentrañar el ADN del Sistema de Producción Toyota para que usted pueda replicar exitosamente su fórmula de eficiencia dentro de contextos culturales, industriales, económicos y políticos distintos, como es el caso de Argentina y otros países latinoamericanos.

El Sistema de Producción Toyota sigue siendo aclamado como la fuente de la más extraordinaria performance industrial de la historia. Las prácticas distintivas del sistema —sus tarjetas kanban y sus círculos de calidad, por ejemplo— fueron ampliamente introducidos en muchos otros lugares del mundo.

Entre las compañías que están implementando el sistema se encuentran nuestros clientes en campos tan diversos como la industria aeroespacial, productos de consumo personal, electrodomésticos, maquinaria agrícola o productos alimenticios.

Sin embargo, algunos empresarios de distintas partes del mundo, frustrados por su fracaso en la imitación del desempeño de Toyota, asumieron que el secreto del éxito de la empresa japonesa debe residir en su idiosincrasia cultural y que sus valores son intransferibles.

Pero no es así. De hecho, Toyota ha introducido exitosamente su sistema de producción en todo el mundo, incluidos países tan diversos como los Estados Unidos, Tailandia o Argentina, donde la compañía está construyendo millones de autos, camionetas, minivans y camiones livianos (1).

En realidad, sucede que en muchos casos se ha empobrecido el pensamiento Lean, llevándolo a un nivel mecanicista y superficial, y se lo ha reducido a meros criterios y herramientas de Management como Kanban, eliminación de desperdicios o implementación de Just In Time. Esas descripciones derivativas ignoran el mensaje central de los expertos de Toyota, que hacen hincapié en que la esencia de un pensamiento Lean exitoso es “construir personas, y, recién después, construir productos” (2).

 


(1) Cf. SPEAR Steven & BOWEN Kent, “Decoding the DNA of the Toyota Production System” en Harvard Business Review septiembre-octubre 1999, p. 97.
(2) Cf. LARMAN Craig & VODDE Bas, 2009, “Lean Primer”, www.leanprimer.com, p. 4.

Proyecto tipo

Tarea 1: Análisis del sistema actual
Consultoría in situ durante 1-7 días, según el tamaño de la empresa.

Tarea 2: Implementación de los proyectos piloto
Los equipos del proyecto del cliente implementan los proyectos.

Tarea 3: Monitoreo de los proyectos piloto
Nuestros consultores visitan la planta con la periodicidad estipulada (de semanal a trimestral).

Tarea 4: Expansión al área completa
Los resultados de los proyectos piloto son extendidos a todas las células del área.

Tarea 5: Monitoreo de la expansión
Nuestros expertos continúan realizando visitas regularmente.

Tarea 6: Entrenamiento del personal del cliente
Transferimos nuestro know-how a los empleados del cliente

Tarea 7: Expansión a otras plantas
Se utiliza a los expertos de producción in-house para iniciar proyectos en otras plantas.

El enfoque J-KEY

Trabajando en muchas fábricas en todo el mundo y a lo largo de los años, logramos identificar patrones recurrentes tanto en la aplicación de tecnologías como en los comportamientos humanos.

Hemos aprovechado esa experiencia para desarrollar un conjunto de principios rectores que usamos para ayudar a nuestros clientes a establecer las siguientes estrategias lean:

1. VISIBILIDAD

El estado del equipamiento es visible desde lejos, los defectos se detectan de inmediato y las instrucciones de producción se muestran claramente.

No hay exceso de trabajo en proceso (WIP) que dificulte la vista y se ha agilizado el manejo de los materiales.

Las áreas de trabajo están limpias, ordenadas y bien señalizadas.

Se enseñan los principios de las 5S, se los monitorea y se los hace cumplir. El flujo del producto en toda la fábrica es claramente visible.

2. OPERARIOS

El análisis del contenido del trabajo de los operarios es esencial para establecer una operación de buen ritmo y de alta eficiencia.

Ninguna máquina o proceso de montaje funcionará correctamente si no se establecen objetivos claros.

Programas de capacitación adecuados.

Instrucciones precisas. Actualizaciones periódicas.

3. INFORMATIZACIÓN

Cuando las compañías adoptan para sus operaciones un enfoque Lean y basado en la demanda, es importante que los sistemas informáticos soporten ese nuevo enfoque del negocio.

SSJ asiste a las compañías para crear una solución integral de Lean Manufacturing que considera tanto las mejoras en la planta como la mejora en la cadena de abastecimiento y los sistemas informáticos de la empresa.

4. CALIDAD

La Calidad únicamente puede crearse en el proceso, por lo que establecer organizaciones enfocadas en “controles” e “inspecciones” sólo crea desperdicios extra que poco hacen para mejorar el proceso.

Una aproximación basada en datos y enfocada en el proceso real de Creación de Calidad logra mejorar la calidad, los costos y el plazo de entrega en un mismo tiempo.

5. PARTICIPACIÓN TOTAL

Sólo los operarios conocen sus problemas en detalle.

Los proyectos que recomendamos generalmente no requieren fuertes inversiones.

Ayudamos a formar pequeños grupos que implementen cambios sencillos con presupuestos pequeños, basados en sus propias ideas. Esto tiene grandes efectos acumulativos.

6. REDUCCIÓN DE INVENTARIOS

El inventario se acumula debido a varias causas que actúan conjuntamente:

Buffers de trabajo en proceso (WIP) para aliviar los déficits de capacidad.

Supuestos a priori de largos lead-times en el planeamiento de la producción, que se vuelven profecías autocumplidas.

Tiempos de prolongados de cambio de herramental, que obligan a planificar largas tandas de producción.

Sistemas de distribución y logística ineficientes.

A diferencia de los pronósticos de mercado, las capacidades de producción y la flexibilidad de los procesos son factores internos que usted puede controlar. Nosotros lo ayudamos a hacerlo.

Producción orientada por el Negocio

  • Haga un análisis PQ para conocer su estructura de ventas real y potencial.
  • Establezca sus prioridades.
  • Calcule su Takt time.
  • Coordínelo con sus tiempos de ciclo.
  • Identifique sus cuellos de botella.
    Estudie los detalles sin perder la visión sistémica.
  • Gestione bien sus compras.
  • Gestione bien sus inventarios.
  • Gestione bien el mantenimiento de sus equipos e instalaciones.
  • Entrénese permanentemente.

 

Los 4 Aspectos de la Revolución Lean

1. Orientación al Cliente

Las empresas de clase mundial se centran en los clientes y en la satisfacción de sus necesidades. Por lo tanto, deben ser capaces de reaccionar con agilidad ante la evolución de esas necesidades y asignar sus limitados recursos para lograr ese fin primordial.

2. Mejora Continua (Kaizen)

Las empresas de clase mundial trabajan sobre sus procesos para elevar constantemente la calidad de sus productos y servicios. La Mejora Continua incluye utilizar un método científico para hacer mejoras (analizar los hechos, basar las acciones en hechos, someter a prueba los resultados), hacer las mejoras, paso a paso, para adquirir una solvencia real y proceder con las mejoras interactivamente para alcanzar niveles de calidad sucesivamente más elevados.

3. Participación Total

Las empresas de clase mundial necesitan de la participación total de su personal. Buscan aprovechar las capacidades de todos los integrantes de la empresa para tener éxito, haciendo mejoras para deleitar a sus clientes.

4. Interacción con el entorno social

Las empresas de clase mundial comparten su aprendizaje con otras empresas para facilitar un entorno industrial próspero evitando la reinvención de métodos —redescubriendo la rueda innecesarias veces—, para implantar más rápidamente las prácticas del buen management y para crear una cultura de la Calidad en todos los órdenes de sus actividades.


 

Los 7 Principios Lean

1. Facilitación de tareas (Principio Maestro)=> +rapidez, +calidad, +cantidad, precio

2. Producción orientada por el Negocio

3. Control visual (de las cosas y de la información)

4. Cuidado de la casa => 5S y Mantenimiento

5. Aseguramiento de la calidad en el proceso => TQM

6. Producción en flujo

7. Organización eficiente de los recursos humanos

  • Sistema de supervisión
  • Sistema de capacitación
  • Círculos de Calidad

 

Las 7 Claves “J”

1. Lectura sistemática del otro (desplazamiento del foco del Yo al Tú => construcción del Nosotros)

2. Sistema Pull (El deleite o la satisfacción como el mecanismo tractor de la empresa)

3. Sistema Market-in/Cliente interno (Creación de una cadena de satisfacciones)

4. Estudio de los procesos (desplazamiento del foco de los resultados a las causas)

5. Punto de partida en la realidad: orientación a las debilidades / detección de oportunidades

6. Mejora Continua (Kaizen)

  • Mejora Proactiva
  • Mejora Reactiva
  • Mantenimiento de estándares

7. Gestión Hoshin: mecanismo que integra todo el sistema a la manera de un aparato circulatorio.


 

La Guía J-KEY

Por muchos motivos, existe hoy una tendencia a la dispersión en la terminología y en los criterios de asesoramiento. Como resultado, muchos empresarios y gerentes se pierden en una niebla de palabras de moda (buzz words) —algunas más nuevas, otras, gastadas— como PDCA, Shitsuke, Método KJ, Reingeniería de Procesos, 7 Herramientas Clásicas, TPS, Pokayoke, Min-Max, Mejora Proactiva, Kanban, Seiton, Six Sigma, Heijunka, Círculo de Deming, Modelo WV, TQC, Muda, Jidoka, Manufactura Moderna, Pull System, Seiketsu, TQM, Kaizen, 5S, Justo a Tiempo, 7 Herramientas de Planificación y Gestión, Fool-Proof, Mura, Production Levelling, Seiso, Gestión de Inventarios, 2-bin, QC, BPR, Muri, Modelo Kano, QA, Lean Manufacturing, TPM, A-Prueba-de-Tontos, Automatización, Siete Nuevas Herramientas, Bakayoke, Manufactura de Clase Mundial, Good Housekeeping, Kanban Electrónico, Alisamiento de la producción, SMED, SDCA, Seiri, JIT, Lean Six Sigma, Reingeniería de Procesos, etc., que suelen enunciarse más con criterios de lucimiento personal que de utilidad para el cliente.

Para superar esa confusión, hemos desarrollado una guía práctica de 7 Claves y 7 Principios, que facilita la comprensión del Management Japonés desde la síntesis, la simplicidad y la claridad.

Las 7 Claves “J” (ver)

Los 7 Principios Lean (ver)


 

Ventajas del Management Japonés (Kaizen)

1. El Management Japonés es el sistema de gestión más eficiente y competitivo de la historia. Su éxito está basado en el entrenamiento en las siguientes habilidades:

  • Capacidad de observación detallada de la realidad
  • Gestión de las aptitudes, conductas y motivaciones humanas
  • Correcta elección de los objetivos
  • Administración racional de los recursos
  • Permanente actitud para la mejora realista
  • Reconocimiento de las propias debilidades

Esta nueva manera de entender la generación de riqueza constituye la base de la Manufactura de Clase Mundial y es una condición imprescindible para mantenerse competitivo en el mundo de los negocios. Más allá de una cuestión ética o de principios, se trata de una cuestión de supervivencia.

Sin embargo, la implementación de un sistema de Management avanzado no se reduce a cumplir con determinadas normas sino que más bien, como dice Kaoru Ishikawa, implica una revolución del pensamiento.

2. Por qué Japón

Japón es líder mundial en Management y modelo de desarrollo para toda Asia, principal motor de la economía mundial.

Comprender a Oriente es de crucial importancia, pues hoy ninguna estrategia es válida si no participa con habilidad en el juego de complementación y competencia que se da con los gigantes emergentes.

Recién después de un buen análisis transcultural que incluya el conocimiento tanto de la cultura oriental como de la propia, el empresario podrá explotar los beneficios de la nueva dinámica de la economía mundial así como conjurar los peligros de la feroz competencia que conlleva.