Bibliografía básica de Management Japonés, Kaizen y Lean Manufacturing

Revisión de la literatura sobre Management Japonés – I

 

EL MANAGEMENT JAPONÉS: UNA REVISIÓN DE SU LITERATURA
PARTE I: CONCEPTOS Y TEORÍAS
Enrique Yacuzzi (Universidad del CEMA)

 

Presentamos la Parte I de una introducción al management japonés, basada en una revisión de la literatura, que describe conceptos y teorías. Examinamos “los tres tesoros”: el empleo vitalicio, el seniority system y los sindicatos por empresa; también mencionamos otros rasgos del sistema, como las decisiones por consenso y los mecanismos de ‘voice’ (antes que de ‘exit’), junto a características institucionales del país y sus empresas.

Hacemos referencia entre otros temas a la estructura industrial del Japón, al rendimiento de sus empresas y a la política industrial. Presentamos teorías que explican las prácticas japonesas con razonamientos económicos, antes que con argumentos sobre la especificidad cultural de la sociedad japonesa. También exponemos diversas teorías administrativas que permiten entender mejor el funcionamiento y los resultados de las empresas japonesas.

En la Parte II – un documento de trabajo independiente pero complementario – incluiremos aspectos innovadores, críticas y desafíos del management japonés.

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Revisión de la literatura sobre Management Japonés – II

EL MANAGEMENT JAPONÉS: UNA REVISIÓN DE SU LITERATURA
PARTE II: ASPECTOS ORIGINALES, CRÍTICAS Y DESAFÍOS·
Enrique Yacuzzi (Universidad del CEMA)

En la Parte I de este documento, presentamos una introducción al management japonés, basada en una revisión de la literatura. Completamos el estudio con esta Parte II, que considera aspectos innovadores, críticas y desafíos del management japonés. Presentamos la debatida cuestión sobre la creatividad japonesa y su potencial para la innovación; destacamos, en particular, la habilidad de la empresa para crear conocimiento para el diseño y la fabricación. Revisamos algunas innovaciones japonesas en las tecnologías de operaciones, como el JIT, la TQM, el Kaizen y el TPM.

Examinamos la forma en que la empresa japonesa integra la gestión de costos con el funcionamiento global de la firma, así como el estilo japonés de educación para los negocios y la formación de redes (networking). Consideramos las críticas que el management japonés ha recibido, las tendencias de los cambios que está experimentando, y la posible convergencia entre los sistemas de gestión japonés y occidental. Cerramos el trabajo con algunas reflexiones.

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Educación y entrenamiento para el Kaizen

APUNTES SOBRE LA EDUCACIÓN Y EL ENTRENAMIENTO PARA LA CALIDAD
Enrique Yacuzzi (Universidad del CEMA)

RESUMEN

Distinguimos entre educación para la calidad y entrenamiento para la calidad. A través de la educación, aprendemos la ‘filosofía’ de la calidad; a través del entrenamiento, aprendemos sus herramientas. Así, el aprendizaje es un concepto central de este artículo.

Pero no es el único. Para que el aprendizaje sea efectivo se requiere motivación, y ésta depende de muchos factores, como el liderazgo y el sistema de recompensas de la organización. El aprendizaje es a veces solitario, pero más frecuentemente se realiza en equipo, a través de la cooperación, en un marco que llamamos cultura organizacional.

Desde hace más de cuatro décadas existe plena conciencia sobre el valor de la educación para la gestión de la calidad. Ya en 1967, según refiere Ishikawa, quedaron en claro seis características de la gestión de calidad que distinguían al Japón del resto de los países:

  • El control de la calidad en toda la empresa (company-wide Quality control), con la participación de todos los miembros de la organización.
  • Educación y entrenamiento en el control de la calidad.
  • Actividades de los círculos de control de la calidad.
  • Auditorías de la calidad.
  • Utilización de métodos estadísticos.
  • Promoción de las actividades de control de la calidad a nivel nacional.

Ishikawa repetía frecuentemente que “el control de la calidad comienza con la educación y termina con la educación”. De hecho, las características 2, 3, 5 y 6 de su lista están directamente vinculadas con la EEC. La educación involucra a todos, desde el presidente de una empresa hasta su empleado más joven, y debe provocar “una revolución en el pensamiento de gestión”. Para ello “la educación debe ser repetida una y otra vez”.

Presentamos estas ideas y tratamos de mostrar sus relaciones mutuas. La educación para la calidad y el entrenamiento para la calidad (que condensamos en la sigla EEC) sólo tienen éxito duradero cuando se los considera como partes de un sistema que incluye a otros componentes. Finalizamos el artículo con un estudio de caso.

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Las fuentes de la calidad (en inglés)

THE SOURCES OF QUALITY IN THE PHARMACEUTICAL INDUSTRY
Enrique A. Yacuzzi (Universidad del CEMA)
Fernando Martín (Aventis Pharma)
Gabriel Vignola (Instituto Nacional de Tecnología Industrial)
Verónica Mayochi (Empresa Mayco)
Dante Tollio (Instituto Argentino de Normalización)

ABSTRACT

Quality is not created spontaneously. It is designed and manufactured: It has its own sources. A somewhat elusive concept, quality is difficult to define and easy to perceive. This combination of traits obscures the study of factors that help to discover, produce, and distribute quality products and services.

This paper analyzes the sources of quality of a pharmaceutical product. After identifying eight quality dimensions, a framework of hypothetical sources that contribute the most to shape those dimensions is established. The framework, based on Garvin’s pioneering work, is applied to case studies of laboratories operating in Argentina.

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¿Tiene relevancia el Management Japonés?

¿TIENE RELEVANCIA LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL?
REFLEXIONES A LA LUZ DE LAS IDEAS DE SUS FUNDADORES
Enrique Yacuzzi (Universidad del CEMA)

RESUMEN

Al igual que la reingeniería de procesos, y a diferencia de otros enfoques como la competencia basada en el tiempo, el benchmarking y la empresa virtual, la TQM es una tecnología de gestión que promueve un cambio sistémico en las organizaciones y afecta a todos los rincones de la empresa.

Sus orígenes se remontan a la segunda mitad de la década de 1920, cuando Walter A. Shewhart, en los Laboratorios Bell, desarrolló una teoría del control estadístico de la calidad. Shewhart influyó sobre W. Edwards Deming, Joseph Juran y sobre el movimiento de gestión de calidad japonés, que se inició con fuerza en la década de 1950. Este movimiento recibió el impulso de especialistas japoneses como Kaoru Ishikawa, Gen’ichi Taguchi y Yoji Akao y se consolidó significativamente.

A comienzos de la década de 1980, el concepto de TQM, originalmente norteamericano en su esencia, se reexportó desde el Japón a los Estados Unidos, país que estaba experimentando las consecuencias de la oleada de productos electrónicos y automotrices de alta calidad importados del Oriente. Un documental de la cadena NBC emitido en 1983, titulado “Si el Japón puede, ¿por qué no nosotros?” contribuyó a despertar la conciencia norteamericana sobre los temas de la gestión de calidad. Además de los especialistas citados, otros norteamericanos como Armand Feigenbaum y Philip Crosby trabajaron en la creación de esta nueva conciencia.

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Los Costos de la Calidad

LOS COSTOS DE LA CALIDAD: CONCEPTOS Y APLICACIONES EN LA
INDUSTRIA FARMACÉUTICA
Enrique Yacuzzi (Universidad del CEMA)
Fernando Martín (Aventis Pharma)

RESUMEN

En 1992, al presentarse en convocatoria de acreedores, la Compañía Wallace, con sede en el estado de Texas, se convirtió en un claro ejemplo de la importancia de equilibrar la gestión de calidad con el control financiero.

Dos años antes la firma había ganado el prestigioso Premio Malcolm Baldrige, el mayor reconocimiento norteamericano a los logros de la calidad en la industria.

Sin embargo, mientras sus gerentes daban conferencias sobre las razones de sus logros, la empresa se debilitaba sin remedio por una mala administración de sus recursos materiales y financieros. El equilibrio claramente había faltado. Una de las formas de lograr este equilibrio es a través de la gestión de los costos de la calidad (CC).

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La cultura de la manufactura moderna

LA CULTURA DE LA MANUFACTURA MODERNA
Enrique Yacuzzi (Universidad del CEMA)
Carlos Pan (Universidad del CEMA)

RESUMEN

Contrastamos dos modelos: la cultura de la manufactura tradicional y la cultura de la manufactura moderna. Aunque no es posible, estrictamente, pensar a la cultura tradicional -o a la moderna- como originaria exclusiva de un único país en un tiempo específico, simplificando el panorama podemos asociar a la cultura de la manufactura tradicional con los Estados Unidos de las primeras décadas del siglo XX, y a la cultura de la manufactura moderna con el Japón de la segunda mitad del mismo siglo.

La cultura de la manufactura es un sistema integrado, según nuestra perspectiva, por los siguientes elementos: la gente, la calidad, la gestión de los materiales, las máquinas y su utilización, los proveedores, la higiene y seguridad en el trabajo, el cuidado del medio ambiente, la organización y la ejecución. El artículo detalla las relaciones entre estos elementos y contrasta su lugar en las distintas culturas.

Nos preguntamos si hay culturas manufactureras mejores que otras, y respondemos afirmativamente. Hay, en cada cultura, aspectos propios que la caracterizan, que si son marginales no permiten juzgar la superioridad de una cultura sobre otra. Pero existen, además, principios básicos -que mencionamos en nuestro trabajo- que distinguen a una cultura manufacturera superior. ¿Cómo promover, entonces, el cambio hacia una cultura manufacturera superior? Entra aquí el tema del cambio organizacional, que tratamos brevemente al cerrar el artículo.

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La Gestión Hoshin

LA GESTIÓN HOSHIN: MODELOS, APLICACIONES, CARACTERÍSTICAS
DISTINTIVAS *
Enrique Yacuzzi (Universidad del CEMA) **

RESUMEN

La Gestión Hoshin es una versión madura de la Administración por Objetivos (APO), desarrollada por el management japonés. A través de una aplicación generalizada del ciclo de la mejora continua, la organización despliega una serie de objetivos anuales, llamados hoshin, para producir el alineamiento de todos sus niveles y adaptarse rápidamente a un entorno cambiante.

El método se ha aplicado con éxito en muchas empresas japonesas –como Hokuriku Kogyo, Kobayashi Kosei y Komatsu– y occidentales –de la talla de Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Intel, Florida Power & Light, Texas Instruments, AT&T, Dow Chemical y Xerox.

Presentamos la gestión hoshin comparándola con la APO y describimos un modelo genérico, basado en la forma de trabajo de un astillero japonés de gran escala. A continuación, ofrecemos una aplicación detallada de la gestión hoshin en una empresa industrial.

Discutimos luego tres características distintivas que la separan de otros estilos administrativos, a saber: (1) el uso de un estilo efectivo de negociación llamado catchball; (2) su íntima vinculación con el Total Quality Management (TQM); y (3) la integración que produce entre la estrategia global de la empresa y el trabajo cotidiano.

Finalmente, analizamos la relevancia del concepto de Gestión Hoshin –también llamada Planificación Hoshin, Hoshin Kanri, Policy Deployment, Policy Management, entre otros nombres—y lo comparamos con otros enfoques de dirección.

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Fundamentos y evolución del Management Japonés (Kaizen)

1. Fundamentos

El sistema japonés de gestión se basa en tres ideas sencillas:

  • El placer de complacer es tan grande, o más, que el placer de ser complacido. De ahí proviene la concepción de Market-In. De ahí deriva también la genial idea de sustituir las fuerzas “push” por energías “pull”, que conducen a tecnologías mundialmente exitosas como las de Streamlining, Kanban, Sistema Two-Bin o Just-in-time
  • El plano del intelecto debe estar siempre conectado con el plano de la experiencia, constatando la veracidad de nuestro pensamiento con los datos objetivos de la realidad. De aquí deriva el Modelo WV de Shoji Shiba, despliegue lineal del Ciclo de Shewhart-Deming
  • Facilitar la tarea de los trabajadores es la base para la rentabilidad y competitividad de la empresa porque es el mejor camino para aumentar simultáneamente el Output, la Productividad y la Calidad

2. Evolución

Históricamente, el Management Japonés debió pasar de manera sucesiva por las siguientes etapas, a saber:

  • Aptitud para cumplir con estándares
  • Aptitud para adaptarse al uso de los consumidores
  • Aptitud para la optimización de costos
  • Aptitud para anticiparse a las necesidades latentes del mercado

Sin embargo, la empresa que hoy desea aplicar Management Japonés debe trabajar sobre esos cuatro aspectos de manera simultánea.